창업가의 습관 - 이상훈

 

제목만 보고 어떤 팩폭을 할지 몰라 읽기가 망설여졌던 책.

 

인상깊은 부분들

 

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고통의 일상화 : 창업에 고통은 필수다. 고통에 익숙해지는 과정이 창업이고, 익숙해져 자동으로 돌면 시스템이 된다.

창업에 성공하면... 지금 어렵게 느끼는 이 모든 일들이 사라지는 것이 아니라, 고통을 주던 그 일들이 일상으로 변해버려 아무일도 아닌게 된다.

아이가 일어서다 넘어지기를 반복하지 않고 계속 누워있기만 하면 편할거다. 그러나 걷지도, 뛰지도 못하겠지.

운동 초기에는 고통을 느끼지만 근육이 다 생기고 나면 같은 동작을 하더라도 고통을 느끼지 못하듯이 고통이 사라지는 것이 아닌, 그 일에서 느끼는 고통이 사라지는 것. 

 

 

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영업과 마케팅

영업은 사람의존적, 사람의 역량과 컨디션에 영향을 받을 수 있어 일정한 결과를 예측하기 어려움. 고객관계가 회사귀속보다는 영업자귀속 가능성 존재. 숙련자 양성에 오랜 시간 소요됨.

반면, 마케팅은 매뉴얼, 탬플릿, 프로세스를 통해 성과를 내는 시스템. 마케팅 시스템 집행자의 역량이나 컨디션에 큰 영향을 받지 않음.  

영업은 마약과 같아 반복하면 중독된다. (단기적 성과는 있을 수 있음) 급한 경우 한 두 번 물지게를 질 수는 있지만...
(채용도 마약과 같아 반복하면 중독될 수 있다.)

 

 

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패시브인컴 : 마음의 문제 (스트레스)

금융소득 : 원금손실, 인플레이션 등

임대소득 : 상권의 변화, 로드샵, 지식산업센터, 아파트 등 선호 상품의 변화, 공실리스크, 임차인 관리, 유지보수 등

스트레스란 의식적으로 뭔가를 할 때 발생합니다. 그런데 루틴이 생겨 어떤 일이 익숙해지고 나면 그 부분에 대한 스트레스가 없어집니다.

내가 돈을 벌고 있는 행위를 패시브하게 만들면 패시브 인컴이 됩니다. 그런 관점에서 보면 취업도 패시브 인컴으로 만들 수 있습니다. 직장 생활도 루틴이 잡히면 월급이 따박따박 들어오는 패시브 인컴입니다.

 

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문제 해결 주도권

고수 전략은 나를 먼저 바꾸는 전략입니다. 반대로 하수 전략은 남을 바꾸려는 전략입니다.

사람은 기본적으로 하수 전략으로 세팅되어 있습니다. 생존을 위해 어쩔 수 없는 방어 본능입니다. 잘못을 외부로 돌려야 내가 살 수 있는 논리가 만들어지는 것과 같습니다. 사실 이건 노비 마인드에서 출발합니다. 과거 노비들은 주인에게 잘 보이고 능력을 인정받아야 대우도 더 받고 살아남을 수 있었습니다. 잘못하는 건 곧 죽음을 의미했습니다. 따라서 잘못이 내게 있으면 안됩니다. 외부에 있어야 했습니다. 그래서 항상 남 탓을 하는 버릇이 생겼습니다. 장사가 안되면 경기가 안 좋은 거고, 고객이 불만을 제기하면 악성 고객인 거고, 직원이 나가면 괘씸한 직원입니다.

그런데 오너십을 제대로 가지려면 이런 하수의 수준을 넘어 고수의 수준에 올라서는 훈련을 해야 합니다. 한 번 생각을 해보세요. 내 시스템이고, 내 회사고, 내 판입니다. 그런데 문제가 외부에 있다고 치부해버리면 결과적으로 내 시스템, 내 회사, 내 판을 개선할 기회를 잃어버리게 됩니다. 그런데 문제가 밖이 아닌 내 안에 있다고 생각하게 되면 내 시스템을 개선할 기회가 생깁니다. 뭔가 해볼 수 있는 여지가 생기는거라 할 수 있습니다.

실직적으로 직원이나 고객에 문제가 있다 하더라도 내게 문제가 있다고 생각하고, 내 시스템에 문제가 있다고 생각해야 내가 주도권을 쥐고 문제를 해결할 수 있습니다. 그리고 내가 주인이라면 문제가 나에게 있다고 한들 피해 볼 건 없습니다. 나를 평가하는 사람은 없으니까요.

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장사가 안되면,  '아, 장사가 안되는구나. 그럼 나는 뭘 바꾸면 되지?'
고객에게 문제가 생기면, '아, 고객이 불편해하는구나. 그럼 난 뭘 바꾸면 되지?'
직원에게 문제가 생기면, '아, 직원이 불편해하는구나. 그럼 난 뭘 바꾸면 되지?'
경기가 나빠지면, '아, 경기가 나빠지는구나. 그럼 나는 뭘 바꾸면 되지?'

이렇게 생각을 바꾸는 습관이 생기면 스트레스 받을 일이 상당히 줄어듭니다. 결과적으로 시스템은 끊임없이 개선되고, 나의 역량은 무한히 성장합니다.

각종 어려운 문제들을 수용해 내 시스템으로 내재화하면 모든 사람들을 품을 수 있습니다. 까다로운 고객을 수용해서 상품에 내재화하면 앞으로 또 다른 고객층을 받아들일 수 있는 역량이 생깁니다. 결과적으로 더 큰 시장에 접근할 수 있게 됩니다.

 

 

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사업계획

누가
누구에게
뭘 주고
뭘 어떻게 받을 것인지

 

 

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회사와 창업자의 역량

어떤 직원과 함께 할 수 없다고 결정을 해야 할 때, 사실은 그 직원의 역량이 문제라기보다는 그 직원의 현재 역량이나 수준을 회사가 수용할 수 있는 능력이 부족해서, 라고 보는 것이 보다 정확합니다.

회사가 시간이나 자금, 인력에 여유가 있다면 기본에 대한 기준이 유연해지지만, 그런 여유가 없을 때는 기준이 타이트해질 수 밖에 없습니다.

회사의 지속 가능성은 무엇보다 우선적으로 지켜야 할 가치입니다. 따라서 오너가 직원들에게 더 포용적이 되고 싶고, 더 좋은 사람이 되고 싶다면 회사의 역량을 키워야 합니다.

 

 

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비즈니스 성장의 원동력

비즈니스 성장의 원동력은 사람입니다. 사람의 성장 속도와 비즈니스 시스템의 성장 속도는 많이 다릅니다. 성인이 된 사람의 성장 속도는 완만하므로 개인의 역량이 그리 빨리 커지지 않습니다. 하지만 어린아이의 성장 속도는 굉장히 빠릅니다.

초기 창업기의 성장 속도는 어린아이와 같습니다. 이때는 창업가와 창업 멤버가 비즈니스를 끌어올립니다. 비즈니스의 수준보다 창업 멤버의 수준이 높기 때문입니다.

하지만 어느 정도 시간이 지나고 나면 창업 멤버의 수준만큼 비즈니스가 성장하게 되고, 그 시기에 다다르면 성장 속도는 느려집니다.

이때 더 높은 수준을 가진 사람이 투입되지 않으면 성장이 멈추게 됩니다. 다행히 그런 사람이 투입되면 그 힘으로 비즈니스는 다시 성장해 나갑니다. 

그리고 이때부터는 비즈니스 시스템이 초기 창업 멤버의 수준을 끌어올립니다. 하지만 창업 멤버가 그 수준에 부응하지 못하면 도리어 창업 멤버가 비즈니스의 성장을 끌어내리는 일이 발생합니다.